londonbridge777

Ищут пожарные,

Ищет милиция...

Ищут фотографы

В нашей столице,

Ищут давно,

Но не могут найти…

                                                                          Фото из http://bizsavvytherapist.com/

Эти строки из стихотворения «Рассказ о неизвестном герое» С.Я. Маршака как нельзя кстати подходят к текущей ситуации с поиском владельцев аэропорта Домодедово. Владельцев аэропорта  ищут различные силовые ведомства: прокуратура, полиция, следственный комитет, а, может быть, даже и сама … ФСБ. Этот владелец то появится, то опять напустит тумана и исчезнет. Типичный «невидимка», о которых мы говорили во многих предыдущих постах. Только непонятно пока, кто этот невидимка – сенатор, депутат, чиновник, бизнесмен или бандит. Также непонятно, сколько таких "невидимок" в системе владения аэропортом "Домодедово".

Вроде бы этим владельцем является Дмитрий Каменщик – ведь именно он фигурировал в документах, поданных для проведения IPO на лондонской бирже в этом году. Но с того момента прошло уже некоторое количество времени, и система владения аэропортом опять могла поменяться. Да и мелькнул-то Дмитрий Каменщик в собственниках аэропорта, по мнению некоторых экспертов, лишь для того, чтобы скрыть реальных владельцев.

Обыски, проводимые в аэропорту в поисках документах, которые могли бы вывести на след собственников – бесполезное занятие. Эти документы уже давно находятся на хранении в какой-либо зарубежной консалтинговой компании или в ячейке зарубежного банка, их не хранят в гаражах – ракушках, на дачах или в офисных кабинетах.

Самое интересное в этой истории то, что российское законодательство не запрещает российским гражданам владеть акциями иностранных компаний или выступать бенефициарными владельцами таких компаний. Всё законно! Нельзя наказывать граждан за стремление затруднить захват имущества рейдерами, коих в России полно, и все их знают поимённо. Правильно говорят в таких случаях: «Сам о себе не позаботишься – никто не позаботится!».

londonbridge777

Поговорим о первой категории владельцев бизнеса – «невидимках». К этой категории относятся топ-менеджеры, которые в обход владельцев бизнеса (ВБ) осуществляют с бизнес – имуществом сделки, приносящие им доход, который не видим для ВБ. Иными словами, они воруют имущество у ВБ.

Менеджеры – паразиты выстраивают свои маленькие бизнес – империи внутри бизнесов, которыми они управляют. Для их создания они используют близких им физических лиц (ФЛ), российские и зарубежные компании. Контролируемых ФЛ они ставят на ответственные участки. Подконтрольные компании используют в финансовых и иных цепочках. Всё это позволяет «менеджерам – паразитам» «присасываться» к бизнесу его владельцев и выкачивать из него существенные ресурсы.

Естественно, что к менеджерам – паразитам, не относятся те менеджеры, которые просто подворовывают на подконтрольном им участке, без организации подпольной структуры, позволяющей им направлять часть доходов ВБ в нужное для себя направление. Это – мелкие и крупные воришки, которые вносят свой  вклад в дело расхищения имущества ВБ.

Менеджеры – паразиты не являются порождением российской экономики. Сколько существуют корпорации во всём мире, столько в них те или менеджеры занимаются такого рода делами. И не важно, в России или за рубежом. Вспомним работу американских экономистов А. Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность» (1932). Уже тогда был сформулирован знаменитый тезис об отделении собственности от контроля. Авторы изображали корпорацию в виде крупной фирмы с множеством разрозненных мелких акционеров, имуществом которых управляли несколько всесильных и никому не подотчетных менеджеров, узурпировавших право на принятие решений и распоряжающихся чужим богатством для собственной выгоды.

В России таких примеров достаточное количество. Широко распространены схемы создания подконтрольных менеджерам подрядчиков, получающих заказы, посредников, оставляющих у себя значительную стоимость заказа, оффшорных компаний, концентрирующих у себя существенную часть прибыли от проведения экспортно-импортных операций, наем на работу родственников с оформлением высокой зарплаты для них и т.п. Вот выдержка из интернет - газеты «Охрана»:

Воровские тенденции

По данным PricewaterhouseCoopers, за 2005 и 2006 годы в России подверглись противоправным действиям 49% опрошенных компаний. Портрет экономического мошенника таков: это мужчина 31 - 40 лет, имеющий высшее образование или ученую степень.

В опросе 2006 года приняли участие 3634 компании из 34 стран мира, включая Россию, где участниками стали представители 75 компаний. Опрос проводился компанией PricewaterhouseCoopers совместно со специалистами Университета Мартина Лютера (Германия, Галле-Виттенберг). В результате проведенного исследования выяснилось, что совокупный ущерб, понесенный 1127 компаниями, которые смогли определить сумму своих убытков, превысил за последние два года $2 млрд. При этом число фирм, сообщивших о понесенных ими убытках, с 2005 года увеличилось на 50%. В России в экономических преступлениях в большей степени повинно само руководство компаний. Так, если в мире финансовые правонарушения совершает средний менеджерский состав и линейный персонал (в 77% случаев), то в России это является прерогативой топ-менеджмента (50%). Причем в России наиболее часто встречающийся тип экономических правонарушений (62%) - это использование служебного положения в личных целях.

Сильной чертой менеджеров – паразитов является их фактический контроль над бизнесом и полномочия по управлению им. Они в любой момент в курсе всего, что происходит в управляемом ими бизнесе. В зависимости от конкретной ситуации эта категория ВБ имеет широкие возможности по выбору контрагентов, определению финансовых и правовых схем работы, выгодных для себя и своей команды. Часто ситуация складывается таким образом, что ВБ практически полностью утрачивает контроль над своим бизнесом и тогда такие менеджерам остаётся лишь юридически оформить права на фактически контролируемый ими бизнес.

Слабой чертой этой категории ВБ является временный характер их деятельности;  высокие риски, сопровождающие выстроенную ими систему выкачки ресурсов из бизнеса для собственного обогащения; отсутствие юридически закреплённых прав на бизнес, что не позволяет им распорядиться бизнесом любым из имеющихся в практике легальным способом.

Однако всё зависит от конкретной ситуации. К примеру, менеджеры – паразиты могут инкогнито скупать акции компаний, за которыми закреплены активы группы. В этом случае у них появляются юридически закрепленные права на часть бизнеса, пусть даже и небольшую, но в отличие от бесправных акционеров – миноритариев менеджеры - паразиты осуществляют фактический контроль над бизнесом, что в совокупности с юридическим контролем над незначительной частью бизнеса и получением скрытых доходов от бизнеса позволяет относить их к ВБ, обладающим существенным влиянием.

Следует отметить, что обитаемая среда менеджеров – паразитов это бизнес, в котором либо не установлен механизм контроля ВБ, либо установлен, но работает неэффективно. То есть отсутствие должного фактического контроля владельца над своим бизнесом приводит не только к разворовыванию имущества, закреплённого за бизнесом, но и к появлению новых невидимых совладельцев его бизнеса в лице менеджеров – паразитов. Именно этого и боятся многие владельцы, которые сами управляют своим бизнесом и не хотят его передавать в управление сторонним менеджерам.

Одним словом, социалистическая поговорка "Ты здесь хозяин, а не гость - тащи с работы каждый гвоздь" актуальна для любого российского и зарубежного бизнеса. Многие эксперты сходятся во мнении, что воровство относится к числу неустранимых социальных явлений. Если ВБ не приложит усилий к установлению эффективного контроля над бизнесом, рано или поздно он этот бизнес потеряет, и менеджеры – паразиты в такой утрате сыграют главную роль.

londonbridge777

                                                   http://frend.org.ua/showjournal.php?journalid=3667889&jday=28&jyear=2010&jmonth=9

В давние времена, когда развивалось и крепло русское предпринимательство, было предельно ясно,  с кем имеешь дело. Владелец любого бизнеса был известен общественности и тем более потенциальным контрагентам. Высоко ценилась деловая репутация. О крепости купеческого слова ходили легенды.

Другое дело - наше время. Не только в бизнесе, но и во многих других сферах нашей жизни, к примеру, в политике, стало уже правилом хорошего тона использовать формально вместо себя других людей для выполнения различных функций. При этом развиваются не только методы использования таких лиц, но и методы глубокой конспирации тех, кто за ними стоит. Надо сказать, что в глубокой конспирации мы очень преуспели: даже по поручению Президента РФ Медведева Д.А. правоохранительные органы не смогли «вычислить», кто же является владельцем стратегически важного объекта России – аэропорта Домодедово. Хорошо, что он сам потом объявился, хотя и здесь не всё так просто: поговаривают, что его «появил» реальный владелец (ы). Если это так, то поручение Президента так и останется неисполненным…

«Невидимки» в бизнесе есть среди разных категорий граждан. У многих есть резон поглубже закопаться. Возьмём, к примеру, чиновников, депутатов, сенаторов. Ну, запрещает им закон заниматься бизнесом, а хочется. Многие же чиновники рассматривают свою государственную должность как площадку для бизнеса. Поэтому мы и видим их родных и близких участниками во многих ООО, ЗАО, ОАО, Ltd, Corp и т.п. Самим нельзя, но для родственников же никакого запрета нет. Хотя родственники и не имеют никакого даже мало-мальского бизнес образования, это не мешает им декларировать многомиллионные, а в некоторых случаях миллиардные, годовые доходы. Многие российские предприниматели бьются, как рыба об лёд, обучаясь бизнесу в различных заведениях в России и за рубежом, на себе испытывая несовершенную систему российского бизнеса. Но для родственников чиновников можно и без этих сложностей.

Причина оставаться невидимыми при ведении бизнеса есть и у различного рода криминальных элементов: бандитов, наркодельцов, мошенников, рэкетиров, рейдеров и иже с ними. То ли бизнес криминальный, то ли в нормальном бизнесе владельцы – бандиты. Одним словом, достаточно причин и у этой категории быть тише воды, ниже травы. В отличии от чиновников и других «слуг народа», они не декларируют свои многомиллионные состояния и не используют родственников в качестве акционеров, участников, директоров, а заставляют заниматься этим попавших к ним в зависимость людей. При необходимости, их потом «сливают», как отработанный материал.

У нормальных бизнесменов тоже есть много причин «не высовываться». А то ведь и по шапке можно получить… Желающих дать по шапке или поживиться за счёт бизнеса много: государство, рэкетиры, рейдеры, родственники. Государство создаёт ужасные условия для бизнеса, где практически узаконен государственный рэкет; бандиты всегда норовят забрать всё, что на виду; родственникам только и нарезай от кровью и потом нажитого бизнес-пирога. И вот вся эта ватага желающих стоит на старте в позе готовности и только ждёт отмашки чтобы растерзать честного коммерсанта. Ужас…

Ни для кого не секрет, что менеджеры в компаниях прилично подворовывают, и это уже скоро перейдёт в разряд национального бедствия. Кто-то просто тащит всё, что только можно. Помните глубокого воришку Альхена из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова? А кто-то строит внутри большого бизнеса свои маленькие бизнес-империи. Поэтому мы понимаем менеджеров таких скрытых бизнес-империй в их стремлении не афишировать себя в качестве владельцев. Ну, очень рискованный бизнес…

natalka_kor

В июле 2011 года выходит из печати новый журнал Издательского Дома «Имидж-Медиа» - «Продавать! Техника продаж».

Это издание станет незаменимым помощником в работе руководителя и сотрудников отдела продаж. На его страницах собрана самая свежая и актуальная информация о том, как продавать больше. Своим опытом делятся руководители успешных отделов сбыта и ведущие бизнес-тренеры страны, которые испытали свои рекомендации в практической деятельности.

Материалы журнала станут отличным пособием для обучения персонала отдела сбыта. Ведь в них рассматриваются все этапы продаж — от поиска клиента до завершения сделки.

В отличии от книг, подготовка которых к печати занимает очень много времени, информация, опубликованная в журнале «Продавать! Техника продаж» не успевает устареть. А значит, подписчик получаетсамые свежие и актуальные методики продаж, которые помогут значительно увеличить уровень продаж в компании.

stansamykin

Довольно часто приходится слышать от людей, как реально практикующих в бизнесе, так и просто размышляющих на темы его эффективности, что персонал и кадры вообще – это критический фактор успеха компании. Многие даже на своих сайтах, кто в разделах посвящённых карьере, а кто прямо в стратегических установках пишут что-то вроде «Наше главное конкурентное преимущество – наша команда», «Главный актив нашей компании – это наши сотрудники», «Мы верим, что залог нашего успеха – тщательно подобранный коллектив профессионалов» и тому подобное. Действительно, примеров, когда тот или иной бизнес или компания теряли позиции на рынке из-за ухода ключевых сотрудников или целых команд – сотни, как и примеров, когда грамотные профессионалы или сработавшиеся команды продвигали бизнес вперёд на порядки. Поэтому в сознании огромного числа руководителей такие люди приобретают ценность сами по себе, их всячески берегут и стремятся найти на рынке кандидатов с аналогичным профилем. При этом, всем также хорошо известны негативные стороны зависимости от персонала, начиная от саботажа ключевыми сотрудниками важных изменений и шантажа с целью улучшить компенсацию, и заканчивая историями, когда сотрудники уходят к прямым конкурентам или открывают аналогичный бизнес на стороне. К сожалению, такие случаи только укрепляют руководителей в их убеждении, что «кадры решают всё» и они начинают с удвоенным рвением разыскивать персонал «такой же, но с перламутровыми пуговицами». Какова же в действительности роль кадров в продвижении бизнеса к успеху и почему собственники и руководители компаний, зная, чем может обернуться для них чрезмерная зависимость от персонала, сами себя загоняют в эту ловушку? Ведь даже простое логическое заключение о том, что персонал – это ресурс компании, который не принадлежит ей на правах собственности и который она за деньги приобретает на открытом рынке во временное пользование, указывает на то, что он никак не может являться активом или конкурентным преимуществом. Где вы видели актив, который в любой момент может написать заявление по собственному желанию и помахать вам ручкой? Или конкурентное преимущество, которое сегодня работает у вас, а завтра – уже у вашего злейшего конкурента?

Признанный автор современной теории конкуренции, профессор гарвардской бизнес-школы Майкл Портер ещё в 80-тые годы прошлого века убедительно доказал, что истинное конкурентное преимущество – это преимущество ПЕРЕД конкурентами, которое компания имеет в глазах потребителя. И в этом смысле у неё есть только два пути к успеху, две конкурентные стратегии, которые она может реализовывать в борьбе за рынки сбыта: 1) предоставлять потребителям уникальную ценность, не предоставляемую более ни одним из конкурентов-участников рынка и 2) предоставлять потребителям ту же ценность, что и другие участники рынка, но за меньшие деньги. В реализации обеих стратегий персонал может играть ключевую роль. Например, талантливые разработчики и дизайнеры компании Apple создают уникальные электронные устройства, а их же маркетологи – очень сильный бренд, делающий его приверженцев настоящими фанатами, создающими моду. Или, к примеру, большинство китайских компаний успешно конкурируют с европейскими по цене благодаря более низким издержкам, которые им обеспечивает неприхотливый низкооплачиваемый персонал. То есть персонал в данном случае является ИСТОЧНИКОМ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА, в то время, как самими конкурентными преимуществами являются цена, сильный бренд, дизайн, технологическое лидерство и т. д. Очевидно, что источником конкурентного преимущества может быть не только персонал. Например, рестораны McDonald’s известны всему миру, как типичное «первое место работы» для молодёжи, не имеющей ни опыта, ни квалификации – их конкурентное преимущество заключается в уникальной организации работы заведений, рецептуре и сильном бренде и никак не зависит от персонала.

Всё ещё господствующая в отечественном бизнесе ситуация, когда компании, вместо создания услуг и товаров, представляющих ценность для потребителя, занимаются «впариванием» ему того, на что им хватило ресурсов и понимания, искажает само их представление о конкурентном преимуществе, как факторе определяющем успех на рынке. Большинство наших бизнесменов убеждено, что конкурентное преимущество – это преимущество НАД конкурентами. Наличие каких-то ресурсов, позволяющих им оказывать более плотное давление на клиентов (более широкое территориальное покрытие, бОльшие производственные мощности, лучший персонал, мощная «крыша», «заинтересованные люди» в лагере покупателя и т. д.) и труднодоступных для получения конкурентом. На самом деле, эти якобы конкурентные преимущества – всего лишь их источники, а реальные преимущества остаются неосознанными и, зачастую, недостаточно используемыми. Так, например, широкое территориальное покрытие дистрибуцией – это источник такого конкурентного преимущества, как удобство для потребителя, но непонимание этого факта компанией приводит к тому, что торговые точки открываются не там, где их не хватает конкретным покупателям, а по географическому принципу или исходя из численности населения вообще. В результате выручка в магазинах отличается в разы, но их хозяева убеждены – всё дело в том, что в одном магазине квалифицированный персонал, а в другом - нет. Или масштаб производства является источником такого конкурентного преимущества, как постоянная доступность товара для потребителей, но непонимание этого ведёт к тому, что дистрибуция этого товара осуществляется как попало. В результате, он где-то залёживается, а где-то – в жёстком дефиците. Но компания продолжает считать, что всё дело - в продающем персонале. И так далее. Зачастую, конкурентные преимущества, не осознаваемые хозяевами и руководителями компаний, интуитивно, в силу профессионального опыта и высокой квалификации в своём деле, осознаются отдельными исполнителями или линейными менеджерами иногда просто на подсознательном уровне. Тогда и появляются «незаменимые кадры» или «команды мечты». На самом деле эти люди не являются уникальными для этого бизнеса! Просто в силу обстоятельств или наличия у них определённых качеств или умений они оказываются способны реализовать конкурентные преимущества данной компании в наибольшем масштабе! И если руководители компании не осознают конкурентных преимуществ собственного бизнеса, то и понять, какие именно свойства персонала помогли ему добиться успеха, они, как правило, не могут. В результате, с уходом ключевых сотрудников, реализация конкурентных преимуществ компании снижается, либо прекращается вовсе – бизнес падает.

Таким образом, персонал – это важный источник конкурентных преимуществ во многих компаниях и бизнесах. Но непонимание руководителями и владельцами компаний смысла и сути конкуренции, нежелание ориентировать бизнес на создание ценности для клиентов, ведут к недостаточному использованию бизнесом своих конкурентных преимуществ, переходу контроля над его конкурентноспособностью из рук владельцев в руки наёмных сотрудников, что в свою очередь приводит к зависимости от персонала, ухудшению или утрате конкурентноспособности. Чтобы избежать этого, как минимум необходимо ознакомиться с трудами Майкла Портера. Хотя бы - за стаканчиком портера :-) Ну а по-хорошему, свои конкурентные преимущества нужно знать, развивать и использовать, подбирая персонал, наиболее соответствующий им по своим качествам, но при этом лояльный бизнесу. И поверьте, ни один ключевой сотрудник или команда мечты не уйдут от вас, если будут понимать, что с их уходом конкурентноспособность вашего бизнеса остаётся под вашим контролем.

maria_shuvalova

Не помню, кто сказал:

«Мальчики не взрослеют, со временем лишь игрушки дорожают»

Фигурки изображающие воинов появились многие-многие тысячелетия назад. Готовые к бою войска  обнаружены  в гробницах фараонов и императоров, известны также упоминания об игре в солдатики в древних трактатах. И  все эти артефакты являются далеким прообразом того, что в настоящее время принято называть «военной игрой» или «wargames», которая представляет собой столкновение двух или более фигурок, отрядов или армий на игровом поле.  

Сразу скажу, что несмотря на то, что далее в тексте  буду использовать слово «игра», занятие буду иметь ввиду отнюдь не детское. В том числе, потому что задачи с помощью «солдатиков» решались не шуточные. Пример тому – история Нидерландов – молодой страны, сражавшейся за свою независимость против Испании (одного из самых сильных и богатых государств Европы 16ого века). 

Судьба столкновения выглядела предрешенной – с одной стороны многотысячная профессиональная армия Испанской Короны (одного из самых богатых и сильных государств 16ого века), а с другой – ополчение маленькой страны. Армию только предстояло создать, и сделали это Мориц и Вильгельм Оранские, смоделировав ее при помощи «военной миниатюры». В общем, «Устав» и «Нидерладский боевой порядок» в начале появились на игровом столе, после чего скромная армия маленькой страны раз за разом громила испанские войска в реальных сражениях. Ну а после того, как свершилось чудо - Нидерланды были признаны независимым государством - военная игра стала обязательным предметом при обучении наследников Европейских престолов.

stansamykin

Вот такой забавный диалог состоялся у меня недавно в офисе одной крупной компании:

- Должен Вас предупредить – мы никому не платим ставку. У нас все, начиная от директоров и заканчивая продавцами, получают процент от прибыли.

- У Вас настолько прозрачный бизнес, что даже простой менеджер может посчитать прибыль?

- Да! У нас есть для этого специальная система мотивации.

- Но с прибылью может происходить всякое. Рынки могут падать, затраты  - неожиданно расти, компании – банкротиться.

- Мы никогда не упадём и не обанкротимся! Хотя, конечно, иногда у людей и выходит ноль. Но когда прибыль есть – они получают намного больше, чем в среднем по рынку. И кто у нас прижился – никогда не уходит, потому что нигде не предлагают столько, сколько платим мы.

- Понятно. Боюсь, ваша система  меня не устроит.

- Но работая за ставку, Вы никогда не заработаете много денег!

- А мне не нужно много. Мне нужно ровно столько, сколько я прошу сегодня :-)

-  Ну, тогда нам точно не по пути!

Я искренне полагал, что подобные мотивационные подходы остались в мезозое. Ну, или, на худой конец, процветают где-нибудь на вещевом рынке. Но тут – два завода, многие сотни сотрудников, 20% доли на домашнем рынке и международная экспансия. И хотя я лично проводил несколько собеседований за год с людьми, желавшими поменять этот «рай земной» на работу в моей команде и точно знаю, что люди не зарабатывают там золотые горы, отказать себе в удовольствии пообщаться со столь выдающейся компанией не смог.

Когда я слышу, что у нас в стране кто-то где-то кому-то платит от прибыли, у меня в первую очередь возникает вопрос: а кто считает? И за ним сразу второй – как? Во всех без исключения отечественных компаниях, в которых мне приходилось работать, управленческий учёт был поставлен таким образом, что правильный подсчёт  финансового результата был нескончаемой головной болью даже для владельцев. Как говорится, заработать не сложно – посчитать не могут :-) Да и как может быть по-другому, когда весь отечественный бизнес работает преимущественно в тени и ведёт двойную бухгалтерию? Поэтому, когда люди заявляют, что им удаётся определить вклад уборщицы в прибыль отчётного месяца, хочется выдвинуть их на нобелевскую премию по экономике.

Ну, хорошо. Допустим, посчитали и более или менее справедливо разделили. Но причём тут мотивация? Чтобы система мотивировала, должна быть установлена чёткая, прогнозируемая и рассчитываемая в любой момент времени, зависимость между выполняемыми операциями и результатом, к которому привязана мотивация (в данном случае – прибыль). И эти операции должны быть измеряемы, потому что только тогда ими можно управлять, а значит – изменять в направлении, указанном мотивационной схемой. Поэтому мотивировать от прибыли возможно только человека, который полностью управляет её формированием из двух составляющих – доходов и расходов. В огромном количестве отечественных компаний этим полностью не управляют даже некоторые первые лица! А с учётом практики нашего государства, взимающего налоги задним числом или авансом, а также неожиданно увеличивающего расходную часть бизнесменов путём внеплановых маски-шоу в их офисах, можно сказать, что полностью этим не управляет никто :-)

В своё время, получая годовой бонус в виде процента от чистой прибыли вверенного мне бизнеса, я был здорово обломан - мои ожидания сильно разошлись с фактом. Оказалось, что, подводя итоги года, бухгалтерия неожиданно для себя нашла полмиллиона неучтённых расходов. Плюс из прибыли вычли налоги, которые придётся доплатить из-за их изменения задним числом. Ну и собственники, пролистав свои ежедневники, насобирали всяких расходов, которые они осуществляли в интересах бизнеса из своих «карманных денег», не считая при этом важным ставить кого-то в известность (им же себя мотивировать не надо, потратили и потратили, а когда учитывать – не принципиально, ведь все деньги всё равно их). Почесав репу, я пришёл на совет учредителей с предложением рассчитывать мой бонус не от чистой прибыли, а от прибыли операционной. «Это что же, - сказали капиталисты, - может получиться так, что у нас прибыли не будет, а ты всё равно получишь бонус?» «Да, - ответил я. – Ведь её у вас не будет не по моей вине. Ведь костами, которые её убили, я не управляю». Надо кому-нибудь рассказывать, чем всё закончилось, или догадаетесь сами? :-)

stansamykin

Не смотря на то, что кризис подорвал едва появившееся доверие отечественных предпринимателей к профессиональному наёмному менеджменту, и они дружно вернулись к привычному для себя авторитарному управлению компаниями, мало у кого из специалистов остаются сомнения в низкой эффективности такого стиля. Однако, в который уже раз, я обнаруживаю в Украине такую разновидность компаний, в которой авторитарное управление практически лишено своих ключевых недостатков, что позволяет ей уверенно двигаться к успеху. Речь идёт о бизнесе, которым авторитарно управляет мужчина, подбирающий себе менеджмент почти исключительно из женщин. И хотя речь в данном случае идёт о производственных отношениях, основываются они исключительно на отношениях полов. И в этом, похоже, и кроется их успех.

Таких производственных «гаремов» я встречал несколько. Воглавляет их, как правило, собственник, ибо, как не крути, а главный критерий при выборе мужчины среднестатической женщиной - это незыблемое материальное благополучие. Конечно, он харизматик - ничто так не убеждает женщину в правильности её выбра, как его уникальность. Он также очень энергичен и активен - его сил явно должно быть достаточно если не для всего гарема, то хотя бы для нескольких "любимых жён". Идеальный возраст "султана" - около сорока - не слишком много для 25-летних девчонок и не слишком мало для дам, у которых уже есть собственный взрослый сын. Как правило, все они влюблены в босса и, вне зависимости от степени удалённости от тела, тайно или явно мечтают стать той самой "единственной". Именно поэтому большинство из них либо вовсе не замужем, либо живут в браке, далёком от их представлений об идеале. Вы всегда узнаете такую компанию по аномальному среди офисных работников количеству великолепно выглядящих, ухоженных женщин на пике сексуальной формы, высокому эмоциональному фону и демонстративно напряжённому и динамичному производственному процессу "на пределе возможного". Что в первую очередь выгодно отличает такие компании от других авторитарно управляемых бизнесов? Я выделил вот что:

1. Простота и высокая эффективность воздействия и контроля. Как известно, женщины более подвержены эмоциям. И султан управляет гаремом эмоционально. Для этого он постоянно генерирует высокий эмоциональный фон и фиксирует обратную связь. Султан заряжает "гарем" эмоциями – регулярно лично посещает рабочие места, делает комплименты или «наезды», поздравляет с днём рождения и дарит цветы, устраивает умопомрачительные по размаху и стоимости корпоративные вечеринки и праздники, либо грандиозные взбучки и разборы полётов.  Всех в буквальном смысле «колбасит» и любой человек или участок, испытывающие проблемы, тут же демонстрируют отличную от других реакцию, котрую босс замечает раньше, чем сам провинившийся. Таким же образом "султан" сигнализирует сотрудникам, чьей работой он в настоящий момент доволен, а кому нужно поднапрячься  - в прошлый раз букет был из пяти роз, а теперь из трёх, раньше каждое утро заходил, а сегодня не пришёл.
2. Высокая лояльность и отсутствие кадровой текучки. Авторитет босса тут непререкаем уже только потому, что он один единственный «муж» и критиковать его нет никакого смысла. Можно рассуждать только, бывает ли в природе более милостивый господин. "Наш - самый лучший", "Он нас любит", "Остальные - сволочи", "Искать лучше нет смысла" - оставить султана по доброй воле решительно невозможно. Из гарема уходят только по двум причинам - беременность или удачное замужество. Первую султан нейтрализует ещё на этапе подбора персонала,  выбирая женщин с детьми или заставляя будущих наложниц подписывать обязательства не выходить в декрет по меньшей мере два-три года. Со второй приходится бороться тщательно контролируя личную жизнь сотрудниц с целью вовремя "сбрить" опасного кандидата в мужья, авторитетно объяснив те-а-тет, что "ты достойна лучшего" и "я только-только с тобой сработался по-настоящему", зачастую подкрепив совет щедрым знаком внимания или угрозой увольнения. Для такого контроля личной жизни наложниц отдельным султанам приходится снисходить и до непосредственного в ней участия, что, впрочем, доставляет им зачастую немало радости, если отбор проводился тщательно и со вкусом. При этом свойственные авторитарному стилю управления грубость, "наезды" и хамство прощаются - "бьёт, значит любит".
3. Высокая трудовая дисциплина сотрудниц. Животный страх расстроить султана нерадивым исполнением обязанностей в сочетании с чисто женским усердием и ответственностью рождают выдающиеся образцы трудовой дисциплины и энтузиазма. Внеурочная работа, авралы, субботники и перекрёстное исполнение обязанностей - сами собой разумеющиеся вещи, не требующие приказов. По этой же причине тут никто и никогда не сидит без дела, всем нехватает времени и все чудовищно загружены. И не смотря на то, что КПД этой кипучей деятельности достаточно невысок, такой напор не может не приносить свои результаты – количество начинает переходить в качество.
4. Соперничество за внимание султана и близость к его фигуре демонстрирует чудеса нематериальной мотивации. Вы говорите авторитарное управление убивает инициативу? Чушь! В гареме идёт постоянный мозговой штурм - наложницы все красивы как на подбор (он таки был) и одними сиськами султана не возьмёшь - надо демонстрировать ум, активность и креатив! Решения и инновации, которые генерирует таким образом настроенный женский коллектив, могут быть реально революционными и неожиданными, особенно на рынках, где ему противостоят обычные конкуренты с мужской командой.
5. Не последнюю роль играют и затраты на персонал. Содержание гарема, даже с учётом необходимости время от времени пускать бриллиантовую пыль в глаза, обходится султану значительно дешевле, чем содержание аналогичной по составу участников команды мужиков.

Думаю, подобные компании переживут остальные. Этому всячески способствует текущая демографическая ситуация, при которой женщин просто больше чем мужчин, традиционно более высокий образовательный уровень наших женщин, их природная ответственность и отсутствие вредных привычек, а также традиционно патриархальное воспитание, призывающее добровольно уступать мужчине лидерство, заботиться о нём и обслуживать, ради одной только возможности реализовать своё женское предназначение.